Esta ha sido para mí una de las preguntas más provocadoras y poderosas, que ha mantenido la vigencia y la fuerza de interrogarme continuamente a través de los años. Es una de esas preguntas que han marcado significativamente mi camino como coach profesional, al servicio del acompañamiento y el entrenamiento de líderes y ejecutivos de distintas partes del mundo, para quienes he trabajado en los últimos 12 años de mi vida. Se también, que esta es una pregunta que la mayoría de los coaches nos hacemos. (*)

Como parte de mi práctica profesional, recurrentemente me ha impregnado una profunda conciencia ética, que me ha hecho recorrer una vasta variedad de experiencias de aprendizaje.  Desde el psicoanálisis y el coaching personal, pasando por la bioenergética, mentoring y varios programas de entrenamientos, me he zambullido en las aguas profundas del conocimiento sobre mi ser. Gracias al enorme desafío que ha significado la pandemia, he tenido la oportunidad y el gran compromiso de practicar meditación Zen. He comenzado un nuevo camino de aprendizaje y conocimiento en el cual he descubierto el mejor entrenamiento que he conocido. En él cultivo presencia, compasión y sentido de pertenencia, ya que en este aprendizaje lo que me ha permitido sostenerme en el camino ha sido la Comunidad, la Sangha.

Desde esta conciencia más amplia y despierta, es que hoy te comparto mi experiencia y te invito a tomar una pausa para reflexionar acerca de las preguntas guía que han marcado tu camino. Puede que las tengas muy a la mano, quizás medias perdidas o traspapeladas entre los pendientes cotidianos, o tal vez te des cuenta que es un buen momento para reformularlas y para traer más poder a tu vida profesional.

Exploremos juntos.

En el inicio de cualquier relación con un cliente, o un potencial cliente, la primera pregunta que solemos hacerle al otro es: ¿Qué puedo hacer por ti? Nos preguntamos ¿Cuáles son sus dolores? ¿Quién está siendo hoy esta persona? ¿Cuál es la coherencia en la que anda? Esta es la primera oportunidad de poner al 100% nuestra escucha, nuestra presencia y curiosidad desapegada de juicios.

Luego, aquello que me resulta inmensamente rico es preguntarme, ¿Qué puedo hacer yo por ti que hoy no esté siendo capaz de hacer conmigo misma? Esta pregunta, es la que me ha puesto en otro lugar, en un lugar de conciencia, responsabilidad e integridad profesional.

Es aquí donde tengo la convicción de que nuestro mayor valor hacia nuestros clientes, no se sustenta en conocimientos, en “distinciones”, sino en habilidades que necesitamos tener y aprender a cultivar. No importa en qué estadio hoy las tengamos. No requiero ser experta o maestra en redes relacionales, lo que no puedo, es desconocer donde estoy parada, cuáles son mis vulnerabilidades, mis cegueras, y mucho menos mis fortalezas, aprendizajes y logros. Es desde aquí, el mejor lugar donde puedo comprender al otro, desde el amor y la compasión. Desde donde le extiendo mi mano y lo acompaño a navegar su aventura de aprendizaje y transformación existencial. Lo impulso y desafío a mantenerse relevante, y ser capaz de hacer de su trabajo una fuente de Dignidad, desde donde podrá producir mayor valor para su equipo, para la organización y para su vida.

He tenido la fortuna de cruzarme en el camino con muchos clientes que me han enfrentado a situaciones desafiantes, me han generado muchas incomodidades, me han acercado espejos en los que no me sentí en paz.

Y gracias a estas experiencias, es que tengo las benditas oportunidades de declarar que no sé, buscar un colega, contactar a mi coach, y abrazar con mayor compasión mi vulnerabilidad. Las que me permiten entrenar la humildad y el coraje para articular en mí, aquello que necesita ser elaborado para poder servir al otro desde la mejor versión que puedo ser en este momento.

Queridos colegas, que nunca nos falte el coraje ni el valor para andar con preguntas que no pueden ser respondidas de una vez y para siempre y mucho menos en soledad.

Marina Rogow

Junio 2021

*¿Qué puedo hacer yo, como Coach, por ti? Es en referencia al título de la nota de HBR Harvard Business Review. Vol. 87, Nº. 1, 2009.  Diane L. Coutu, Carol Kauffman.

Decidir caminar la Certificación Internacional de Coaching Ejecutivo, es comprometerse con avanzar en la escalera del aprendizaje.

El programa, desde sus fundamentos en el Modelo de Gestión Ontológica, propone un aprendizaje colaborativo, por lo que brinda un socio de aprendizaje a cada participante. Este compañero de viaje, será coach, coachee, bastón, sherpa, sostén, frontón, catalizador, detective y paracaídas.

En ese caminar acompañados, cada par de socios enfrenta los mismos desafíos y es invitado a desarrollar sus ventajas al tiempo que sus competencias.

Aprenden a escuchar las preocupaciones, a reconocer los dilemas, paradojas e incongruencias, y a enunciar y explorar juicios.

Se abren a mostrar vulnerabilidades, a tomar sus errores como espacios de aprendizaje y a apalancarse en su posibilidad de declarar no sé y pedir ayuda.

Descubren cómo gestionar los estados de ánimo que los ayudan y aquellos que los entorpecen y como abrirse a disposiciones emocionales que los lleven a actuar de manera eficaz.

Desarrollan la capacidad de construir confianza a través de la coordinación de compromisos al tiempo que trabajan sobre la identidad de su oferta.

Se involucran en el desarrollo de sus posibilidades, se comprometen a expandir su mundo, enriquecer sus relaciones y construir redes.

Y en un entorno de aprendizaje, que se presenta como marco desde el que observar cómo se trabaja con otros, reflexionar al mismo tiempo que se realiza una práctica guiada y desarrollar habilidades y competencias de manera amena e interactiva, aprenden a aprender.

Resumen gráfico realizado a partir de dibujos de Fernando de Pablo, Miren Sala, Smashicons, Novocom.top, Stock adobe y Pinterest.

Buscando entender el contexto actual y como abordar los desafíos a los que nos enfrentamos, nos encontramos con el Marco Cynefin  (palabra galesa que significa “ambiente o hábitat” e implica “ecosistema”).

Fue desarrollado por Dave Snowden quien entendió que identificar el contexto es el primer paso que cualquier líder debe dar para tomar buenas decisiones. 

Para él, existen cinco contextos:

1. Dominio Simple: son problemas simples con soluciones claras, conocidas e indiscutibles. Existen las mejores prácticas, soluciones conocidas para problemas conocidos.
2. Dominio Complicado: son problemas complejos para los que hay múltiples soluciones correctas y se requiere del involucramiento de expertos para poder identificarlas y buenas prácticas.
3. Dominio Complejo: en los problemas complejos, los resultados se vuelven más impredecibles. No sabemos con anticipación si una determinada solución va a funcionar. Las soluciones encontradas rara vez son replicables, con los mismos resultados, a otros problemas similares. Se requieren niveles altos de creatividad, innovación, interacción, comunicación y practicas emergentes.
4. Dominio Caótico: los problemas caóticos requieren una respuesta inmediata. Estamos en crisis y necesitamos actuar de inmediato para restablecer cierto orden, para luego, fuera del caos, evaluar y aplicar una solución más robusta.  Este es el dominio de la improvisación.
5. Dominio Desordenado: es cuando no sabemos en qué dominio estamos. Se la clasifica como una zona peligrosa, ya que no podemos medir las situaciones ni determinar la forma de actuar.

El entorno complejo es el entorno de aquellas metodologías de trabajo con foco en cliente, como pueden ser las Metodologías Ágiles, Lean Startup o Design Thinking.

Ahora bien, ¿qué tipo de desafíos nos encontramos en los entornos complejos?

En su libro “The practice of adaptative leadership”, Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky, nos dan una clave fundamental para evitar uno de los errores más comunes entre los líderes actuales: el de tratar los desafíos adaptativos como si fueran problemas técnicos. Y, ¿cuál es la diferencia entre ambos conceptos?

Los problemas técnicos pueden ser muy difíciles y de importancia crítica, pero tienen solución conocida que puede ser implementada con conocimientos y técnicas actuales.  En cambio, los desafíos adaptativos solo pueden ser afrontados en la medida que se produzca una modificación en las prioridades, hábitos, habilidades o creencias de las personas.

Por todo esto podemos decir que los contextos complejos son el lugar donde los desafíos adaptativos y la agilidad tienen lugar, y donde la definición y la solución requieren siempre aprendizaje.

El Dr. Alistair Cockburn, coautor del Manifiesto Agil y fundador Heart of Agile, nos invita retornar a la esencia de la agilidad a través de cuatro palabras: Colabora, Entrega, Reflexiona y Mejora.

En nuestra experiencia, la agilidad llega a transformarse en cultura cuando el equipo dispone de un modelo mental con sensibilidades y competencias de gestión específicas. Por ejemplo:

• Colaborar requiere saber generar relaciones basadas en la confianza, valorar las diferencias como la ventaja que permite emerger la inteligencia colectiva y dar las conversaciones necesarias para construir interfaces sólidas.
• Entregar interpela el saber coordinar acciones de manera efectiva. Ser consistentes con las promesas que nos hacemos y coherentes en los compromisos que asumimos.
• Reflexionar exige coraje, curiosidad y consistencia. Conocer la realidad, el contexto, las influencias internas y externas. Saber priorizar y generar conocimiento para asegurar una buena toma de decisiones.
• Mejorar implica contar competencias como la apertura al aprendizaje, dar y recibir feedback, incorporar nuevos conocimientos y ponerlos en práctica hasta ser efectivos con paciencia y perseverancia. 

El Modelo de Gestión Ontológica creado por Ivonne Hidalgo permite desarrollar en las personas o equipos de trabajo las habilidades, sensibilidades y capacidades para gestionar con éxito y eficiencia los desafíos adaptativos que se presentan en entornos complejos.

El perfil de los líderes ha cambiado, se requiere de líderes que tengan comportamientos más humanos, que sea inspiradores, desarrolladores y transformadores de la realidad.

Trascender esos desafíos adaptativos, se vuelve hoy en día más relevante que nunca y es un poderoso complemento de los procesos de transformación digital.

Consideramos que las competencias y subcompetencias del Modelo de Gestión Ontológico sientan las bases para formar líderes más humanizados que promuevan y fomenten los valores y principios de la Agilidad.